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El papel del bienestar en el ámbito laboral: fundamentos y aportaciones desde la Psicología

El trabajo es el lugar donde pasamos, aproximadamente, un tercio de nuestro tiempo, y es uno de los ambientes que en mayor medida afecta a la salud física y mental de las personas (Observatorio Vasco de Acoso Moral, 2012), influyendo significativamente no sólo en su vida laboral, sino también en múltiples aspectos de su vida personal, tales como la relación de pareja o el rendimiento escolar de los hijos (Harris, 2016).

Si bien en algunas ocasiones el trabajo puede considerarse una fuente de satisfacción y realización personal, en contraposición con el despido o el desempleo (Waddell y Burton, 2006), en otras, el ámbito laboral puede tener un marcado efecto negativo sobre el bienestar y la salud mental de los trabajadores.

A este respecto, según señala la Organización Internacional del Trabajo –OIT- (1984), las interacciones entre el medioambiente laboral, el contenido del trabajo, las condiciones de la organización y las capacidades, necesidades, cultura del trabajador, así como aspectos personales externos al trabajo, constituyen factores de riesgo psicosocial que, en función de las percepciones y la experiencia personal del trabajo, pueden influir en la salud, el rendimiento del trabajo y la satisfacción laboral.

El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT, 2001) clasifica los factores de riesgo psicosocial en dos grupos: a) los relacionados con la organización, contenido y realización del trabajo (sobrecarga cuantitativa o cualitativa de la tarea, distribución del tiempo de trabajo y de los períodos de pausas y descansos, horario y turnos de trabajo, funciones y tareas, ritmo de trabajo, monotonía, autonomía, carga mental, formación, responsabilidad, desempeño de rol, comunicación en el trabajo, estilo de mando, participación en la toma de decisiones, condiciones laborales, posibilidad de desarrollo de la carrera profesional); y b) aquellos relacionados con las interacciones humanas (relaciones interpersonales en el trabajo, con superiores, subordinados, compañeros, y/o con usuarios o clientes, y situaciones de acoso laboral).

Estos riesgos de origen psicosocial son considerados en la actualidad uno de los principales problemas de salud laboral que tiene la población en activo de la Unión Europea (Gamero, 2010), y su falta de prevención puede suponer importantes costes humanos y económicos, tanto para el trabajador afectado, que ve disminuida su calidad de vida, como para la organización y la sociedad en su conjunto.

Concretamente, uno de los mayores desafíos para la seguridad y salud que enfrentan, hoy en día, las organizaciones en el ámbito de la Unión Europea, es el estrés laboral, cuyo coste anual estimado es de unos 20.000 millones de euros, incluyendo tanto los días trabajo perdidos (EU-OSHA, 2014) como los costes sanitarios asociados (entre el 3% y el 4% del Producto Interior Bruto de la UE -OIT, 2005).

Este grave problema, que en nuestro país afecta al 59% de los empleados (INE, 2017), surge cuando se da una incompatibilidad entre las exigencias del trabajo o el ambiente laboral, y las capacidades, recursos y necesidades del empleado (OMS, 2006). Su impacto puede variar en función de la respuesta individual, si bien una exposición prolongada repercute negativamente en el bienestar y puede contribuir al desarrollo de una serie de consecuencias perjudiciales para la salud, que incluyen problemas físicos (por ej., enfermedades cardiovasculares y trastornos musculoesqueléticos), conductas de riesgo para la salud –como uso y abuso de alcohol, tabaquismo y trastornos del sueño-, así como trastornos mentales y del comportamiento, principalmente burnout, ansiedad y depresión. La severidad de estos últimos, ya ha sido puesta de relieve por la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2010), que sitúa la ansiedad y la depresión como la segunda causa de enfermedad relacionada con el trabajo, por detrás de las enfermedades musculares, previendo que, en 2020, serán el principal motivo de baja laboral en todo el mundo.

A nivel organizacional, el estrés junto con los problemas anteriormente mencionados, se traduce en dificultades en el desempeño laboral que conllevan importantes costes: menor productividad (Bäckström, 2009), mayor tasa de absentismo y presentismo (Ayuso, 1999; Dimoff et al., 2014), incremento en el número de días de baja a corto y largo plazo, etc. El impacto de estos factores tiene un coste anual para las empresas de unos 1.220 euros por empleado (EU-OSHA, 2014).

El alcance de las consecuencias del estrés se refleja también en el ámbito familiar: algunos estudios han señalado el impacto que puede tener sobre la relación de pareja (Beatty, 1996), así como en la actitud de los padres hacia los niños y los problemas de conducta de estos en la escuela (Stewart & Barling, 1996).

Todos estos indicadores muestran que la situación con respecto al desarrollo de organizaciones sanas y la promoción de la salud en el lugar de trabajo no es tan positiva como debería ser y, por tanto, es importante que las políticas y legislación de los gobiernos, así como las iniciativas públicas y privadas, contribuyan a la promoción de empresas saludables. Estas últimas, a través del desarrollo de políticas y prácticas de salud y seguridad, y la promoción de mejoras en los sistemas y condiciones de trabajo (Peiró y Rodríguez, 2008).

La afirmación anterior ha sido compartida también por la Organización Mundial de la salud, que considera "un imperativo moral" la creación de ambientes psicológicamente saludables que fomenten el bienestar de los trabajadores, a la par que mejoran el rendimiento y la productividad de las organizaciones (OMS, 2010). Para llevar a cabo este objetivo de forma eficaz, la OIT subraya la necesidad de realizar un enfoque integrado entre las acciones de carácter laboral (gestión de la prevención de riesgos psicosociales) y sanitario (promoción de la salud en el trabajo) (OIT, 2016).

En todo este proceso, la Sociedad Británica de Psicología (British Psychological Society-BPS) considera fundamental el papel del psicólogo del Trabajo y las Organizaciones, cuya formación le capacita para contribuir eficazmente a los programas diseñados en pro de la mejora del bienestar psicológico laboral. Entre sus funciones, la BPS resalta el diseño y desarrollo de intervenciones, el diseño de ambientes de trabajo psicológicamente saludables, productivos y gratificantes (midiendo los niveles de bienestar psicológico y evaluando los factores que influyen en el lugar de trabajo; asesorando sobre temas relacionados con la Psicología de la gestión del cambio en el lugar de trabajo, para que el cambio pueda ocurrir efectivamente; diseñando y formando para ayudar a fortalecer la capacidad de resistencia y capacidad de las personas para hacer frente a un trabajo exigente; ayudando a las organizaciones a lograr un buen ajuste entre la persona y el trabajo mediante una evaluación, selección y desarrollo eficaces), el apoyo a la gestión y el liderazgo (ayudando a los líderes a desarrollar estilos de gestión que equilibren el enfoque en el desempeño eficaz del desempeño y el bienestar psicológico para asegurar niveles sostenibles de alto desempeño; proporcionándoles apoyo y asesoramiento cuando una persona ha estado fuera del trabajo debido a una mala salud o ha sido diagnosticada con una discapacidad o condición de salud y se está reincorporando al trabajo; ayudando a los líderes de manera eficaz y sensata en el abordaje de temas como el absentismo, el presentismo y problemas relacionados con el estrés; resolviendo conflictos y apoyando a personas y organizaciones bajo presión, a través de la creación de equipos o el apoyo a la gestión), el apoyo a las personas (enseñando a los individuos a afrontar las dificultades, y ofreciendo asesoramiento y apoyo para la rehabilitación y el retorno al trabajo).

La implementación de estas medidas supondría enormes beneficios, tal y como pone de relieve la European Network for Workplace Health Promotion señalando que, por cada euro invertido en la implementación de intervenciones para la promoción de la salud en el trabajo, se recuperarían entre 2,5 y 4,8 euros, al reducirse los costes asociados al absentismo (ENWHP, 2005).

No son pocos los estudios e informes nacionales e internacionales que han apoyado la importancia concedida al papel del bienestar de los empleados y sus beneficios tanto a nivel individual como organizacional. Según la última encuesta de Randstad (2016), los criterios más valorados por los trabajadores de cara a la mejora de su bienestar serían un ambiente de trabajo agradable, la conciliación entre el trabajo y la vida privada y la flexibilidad laboral. De igual modo, la consultora británica Great Place to Work indica que reconocer a las personas como individuos, valorar su labor y confiar en ellas al proporcionar trabajo flexible, son formas de abordar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y suponen un factor clave de bienestar, que no conlleva coste alguno.

La evidencia de la investigación sugiere que los altos niveles de bienestar psicológico y el compromiso de los empleados juegan un papel central en los resultados importantes que están asociados con el éxito y el alto rendimiento de las organizaciones (Cropanzano y Wright, 2000). Asimismo, en los últimos años, ha habido un incremento en el interés por el estudio de la felicidad del empleado –como estado de ánimo y emociones agradables, bienestar y actitudes positivas-, y su rol crucial para tener un personal laboral satisfecho, motivado y comprometido, que se refleja en la disminución de las ausencias (Harter y col., 2002), en la creatividad (Erez y col., 2002), la mejora del rendimiento y en la productividad de la empresa (Fisher, 2010, Oswald et al., 2014; Wright et al., 2007).

En esta línea, numerosos estudios, han evidenciado también el papel esencial tanto de la cultura organizacional (Cameron y Freeman, 1991; García y Ovejero, 2000) como de los líderes de equipo en la promoción del bienestar de los empleados. En este sentido, las interacciones negativas con los líderes pueden volverse una fuente importante de estrés, afectando seriamente al bienestar laboral (Peiró y Rodríguez, 2008), y asociándose con la aparición de trastornos mentales (Ferrie et al., 2006), y/o determinados síntomas físicos, como el aumento de la presión arterial durante y después del turno de trabajo (Wong y Kelloway, 2016). Por el contrario, las formas positivas de liderazgo pueden influir directamente en la sostenibilidad de la buena salud de los trabajadores, mediante prácticas saludables (Bäckström, 2009; Barling et al., 2011). De este modo, un liderazgo eficaz puede mejorar el ambiente laboral, la organización del trabajo y el contexto social, atendiendo a las características individuales de los empleados y contribuyendo al bienestar de los mismos (Peiró y Rodríguez, 2008).

Para hablarnos en detalle sobre todos los aspectos abordados en esta sección de En Portada, y conocer en profundidad los avances y retos en los que se está trabajando actualmente en este ámbito de estudio, Infocop entrevistará mañana a José María Peiró, a uno de los principales expertos en el área de nuestro país.

Recientemente investido Doctor Honoris Causa por la Universidad Miguel Hernández (UHM) de Elche, Peiró es catedrático de Psicología de las Organizaciones de la Universidad de Valencia y director del Instituto de Investigación de Psicología de los recursos Humanos, IDOCAL de dicha universidad. Actualmente coordina el Máster Internacional Erasmus Mundus of Work, Organizational and Personnel Psychology, y es director del Programa de Doctorado Interuniversitario de Psicología de los Recursos Humanos (Universidades de Valencia y de Sevilla). Asimismo, es también Doctor Honoris Causa por la Universidad Methodista de Sao Paulo y Profesor Honorario de la Universidad de San Marcos de Lima. Ha dirigido, además, múltiples proyectos de investigación financiados por la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología de España, del Programa Marco de Investigación de la Unión Europea y del Climate KIC del Instituto Europeo de Tecnología. Por su larga trayectoria en el desarrollo de la disciplina, ha recibido diferentes reconocimientos, siendo el más reciente el premio Aristóteles de la Federación Europea de Asociaciones de Psicología (EFPA).

fuente: infocop

Jaume Guinot
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¿Tu compañero de trabajo es un trepa?

El síndrome de Procusto define a aquellos que, al verse superados por el talento de otros, deciden menospreciarlos. Incluso deshacerse de ellos. El miedo los lleva a vivir en una continua mediocridad, donde no avanzan ni dejan que otros lo hagan.

MUCHAS PERSONAS que se sienten inseguras o carentes de destrezas tratan de dañar a las que ven como su competencia, a quienes destacan o pueden hacerles sombra. Este fenómeno se conoce como síndrome de Procusto. Según la mitología griega, Procusto, hijo de Poseidón, fue un posadero terrorífico que torturaba, amputaba o mataba a martillazos a todos los que se hospedaban en su casa si su tamaño no coincidía con la longitud de su cama. Si eran más altos, les serraba las partes del cuerpo que sobresalían, y a los que el lecho les quedaba grande, los descoyuntaba a golpes. Este tirano, de estatura descomunal y fuerza desmesurada, terminó probando su propia medicina cuando Teseo le retó a medirse en su propia cama.

En la actualidad utilizamos el concepto de síndrome de Procusto para definir a aquellos que tratan de deshacerse o de menospreciar a los que son más brillantes que ellos. Son ejemplo de intolerancia hacia lo que es diferente, pero, sobre todo, hacia lo que es mejor. Procusto cortaba la cabeza o los pies de quien sobresalía de su camastro, y muchos compañeros de trabajo y líderes boicotean, humillan y limitan a los que destacan respecto a ellos porque se convierten en una amenaza.

UN GESTOR INTELIGENTE SIEMPRE DEBERÍA QUERER RODEARSE DE PERSONAS MÁS CAPACITADAS, MÁS CREATIVAS QUE ÉL

Podemos encontrar huellas del síndrome de Procusto en todos los ámbitos, desde la empresa a la política, el deporte o la educación. Está presente en cualquier organización, pública o privada. Son muchos los que ansían el poder, ya sea tratando de alcanzarlo por méritos propios o degradando a los que pueden competir con ellos. Todos conocemos a alguien de nuestro entorno que se comporta de esta manera mezquina y ruin, conscientemente o no. ¿Cómo detectarlos a tiempo?

Muestran inseguridad y un sentimiento de inferioridad.Este tipo de individuos se ven amenazados por quienes ellos creen que podrían superarlos. Que alguien presente ideas mejores que las suyas podría dejarlos en evidencia frente a un superior. El miedo a perder su posición, poder o jerarquía subyace en estos casos.

Están a la defensiva. Es posible que se trate de alguien que se siente poco creativo, no tan inteligente, menos talentoso que otros. Cuando se ven frente a una amenaza, una de las soluciones a las que recurren es tratar de adelantarse a su rival. Pero carecen de recursos para superarse, de modo que en lugar de esforzarse y potenciar sus capacidades, tratan de limitar las de los otros. Piensan que así terminarán siendo todos iguales.

Acaparan tareas. El nivel de competitividad con el que se trabaja en ciertos entornos implica para algunos querer ganar a toda costa. Más de uno asume proyectos para los que no tiene tiempo con tal de que no se los asignen a un compañero que pueda sorprender haciendo un mejor trabajo.

Realizan atribuciones irracionales y pueden llegar a pensar que el hecho de que otros sean brillantes implica necesariamente que ellos no lo son. Pero la creatividad, la habilidad, la capacidad o el entusiasmo se dan por doquier, no se agotan porque alguien los posea.

Rechazan el cambio. Hay empleados, o jefes, que llevan años en una organización y trabajan a un ritmo determinado, acomodados en su situación. Verse sorprendidos por alguien con mayor motivación y entusiasmo, con ganas de cambiar para mejorar, conlleva que ellos tengan que adaptarse también a una nueva forma de hacer las cosas que los saca de su zona de confort.

Suelen juzgar las opiniones de los demás desde su propio punto de vista. Para ellos, sus ideas son las únicas válidas, y todo lo que difiera no tiene cabida. De esta manera boicotean el pensamiento creativo y las ideas del grupo, dificultando el trabajo en equipo.

Aquel que sufre el síndrome de Procusto puede terminar desencadenando un trastorno psicológico. Nos han educado en valores como el esfuerzo, la disciplina, la responsabilidad y la perseverancia. El hecho de ser castigado y humillado por aportar algo a una organización es contradictorio con esos valores. Las consecuencias pueden ser devastadoras personal y laboralmente para la víctima, que se verá limitada, cuestionada o ridiculizada. Los efectos también son nefastos para la organización, que pierde ideas, innovación y una sana capacidad de competencia.

Un empresario o un gestor inteligente siempre debería querer rodearse de personas más capacitadas, más creativas y más ingeniosas que él. Tener talento y aportar un valor añadido en un trabajo es la mejor manera de innovar y crecer. Y esto implica correr riesgos. Los empresarios tienen miedo de formar e invertir en empleados que luego vayan a cambiar de puesto. Pero si se quiere crecer, hay que arriesgar y fomentar una política de personal que retenga el talento en la empresa. Quien ejerce el síndrome de Procusto no trabaja en equipo y rechaza la posibilidad de aprender de los que le rodean. Es más, los fulmina. Entiende que la manera de ser todos iguales es torpedear a los brillantes. El miedo a verse superado lleva a muchas personas a vivir en una continua mediocridad, donde ellos no avanzan pero tampoco permiten que otros lo hagan.

fuente:elpaissemanal

Resultado de imagen de trabajo trepa

La rehabilitación y la vuelta al trabajo después de un cáncer, informe de la EU-OSHA

La Agencia Europea para la Salud y Seguridad en el Trabajo (EU-OSHA), ha publicado el informe Rehabilitación y reincorporación al trabajo después del cáncer: Revisión bibliográfica (Rehabilitation and return to work after cáncer: literature review).

A medida que se producen avances en la detección temprana y el tratamiento del cáncer, el número de personas que sobreviven a esta enfermedad aumenta en Europa. En lo que respecta a la población activa, los síntomas residuales de los diferentes tipos de cáncer a largo plazo y el deterioro asociado al tratamiento pueden dificultar enormemente el proceso de rehabilitación y reincorporación al puesto laboral. Por este motivo, según la EU-OSHA resulta esencial identificar de antemano los obstáculos que presentan los supervivientes a un cáncer para su adecuada reinserción al puesto de trabajo y definir las intervenciones eficaces que se puedan implementar para facilitar esta tarea.

El informe elaborado por la EU-OSHA pretende, de esta manera, arrojar luz sobre este problema mediante un proceso de revisión sistemática de la literatura científica existente.

Según el documento de la EU-OSHA, los resultados de los estudios que han abordado esta cuestión muestran que los problemas de cáncer tienen repercusiones en la salud mental del trabajador, así como en su funcionamiento físico y cognitivo, una vez finalizado el tratamiento, siendo el síntoma más comúnmente reportado la fatiga o agotamiento y el estrés psicológico derivado del impacto del diagnóstico y del proceso de intervención. Otros problemas frecuentes son la depresión y la ansiedad, la disminución del funcionamiento a nivel físico, los problemas de dolor y las dificultades de atención y de memoria. Estas circunstancias pueden tener un serio impacto en el rendimiento laboral del trabajador y en su capacidad para manejarse eficazmente en las tareas que tenía asignadas previamente a la enfermedad, pudiendo prolongarse estos efectos durante años incluso después del tratamiento.

Los estudios muestran que algunos factores pueden hacer más complicado este proceso de reincorporación al trabajo, como la edad avanzada o el bajo nivel educativo del trabajador afectado, las altas exigencias en el puesto laboral, un ambiente de trabajo no sensible a los problemas del trabajador y la falta de acuerdos y flexibilidad en cuanto a condiciones de trabajo o establecimiento de horarios reducidos. Asimismo, determinados tipos de cáncer, como el cáncer de cabeza/cuello, los tumores cerebrales, el cáncer de páncreas, el cáncer de pulmón, el cáncer de hígado u otros cánceres en estadios avanzados, y otros factores asociados al tipo de tratamiento (tales como quimioterapia, cirugía extensiva o terapia endocrina) pueden dificultar aún más este proceso.

De acuerdo con la revisión sistemática, muy pocos estudios han analizado las intervenciones eficaces para ayudar a los supervivientes de cáncer a retomar su puesto de trabajo. Entre dichas intervenciones parece que destacan las intervenciones multidisciplinarias que combinan counselling laboral con ejercicio físico. Asimismo, los programas destinados a una adaptación del lugar de trabajo (sobre todo, para reducir la fatiga y proporcionar una mayor flexibilidad de horarios o de la jornada laboral) han sido utilizados en diferentes contextos, aunque no existen estudios que analicen sus efectos sobre la eficacia en la reincorporación de los trabajadores.

A partir de los datos analizados, la EU-OSHA pretende ofrecer recomendaciones de buenas prácticas y protocolos de actuación que sirvan de referencia a las empresas y organizaciones para la reincorporación exitosa de los empleados supervivientes a un cáncer.

El documento puede descargarse en el siguiente enlace:

Rehabilitation and return to work after cáncer: literature review

fuente: infocop

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Si usas zapatos marrones, no tendrás futuro en la City de Londres

Un informe sobre movilidad social publicado por el Gobierno británico explica las barreras de las clases bajas para acceder a empleos en la banca de inversión

Solo el 7% de los niños británicos asiste a escuelas privadas en Reino Unido. Sin embargo, en 2014 en el sector de la banca de inversión, el 34% de los novatos (personal incorporado en los últimos tres años) había estudiado en colegios de pago. Con este dato arranca el último informe publicado por la Comisión de Movilidad Social de Reino Unido, un departamento consultivo para analizar y promover la igualdad de oportunidades entre las clases sociales británicas. El informe está plagado de ejemplos que señalan que en la City de Londres, la meca de las finanzas, la discriminación está a la orden del día, por cosas aparentemente tan insignificantes como el color de los zapatos.

Entre los corredores de Bolsa y analistas, el efecto es menos marcado. Pero en los puestos de banca corporativa, la etiqueta no escrita de cómo debe vestir un banquero impera y provoca la exclusión de muchos candidatos de capas sociales bajas que no saben que con zapatos marrones no tienen nada que hacer en la City. En las entrevistas de trabajo y los periodos de prueba, explica el informe, "los códigos de conducta relativamente opacos también se extienden al vestuario. Por poner un ejemplo: para los hombres, el uso de zapatos marrones con un traje de negocios es generalmente (aunque no siempre) considerado inaceptable por y para los banqueros británicos dentro de la división de banca de inversión (finanzas corporativas)", apunta el texto.

El estudio recoge muchos ejemplos concretos de comentarios recabados entre las personas que hacen las entrevistas de trabajo, responsables de departamentos, banqueros en activo y retirados, consultoras de recursos humanos, aspirantes y mentores universitarios. El código de vestuario es un auténtico techo de cristal, a tenor de las citas recogidas. "La forma de vestir es otro asunto... Desde mi experiencia [los estudiantes no privilegiados] no tienen un buen corte de pelo. Los trajes siempre les quedan demasiado grandes... Y no saben qué corbata llevar", dice uno de los empleados de banca.

En el apartado de investigación sobre movilidad social en la banca de inversión han participado profesores y doctores de la Royal Holloway University of London y la University of Birmingham.

No suficientemente pulido

"Me dijo que mi entrevista había ido muy bien... Dijo: "Es usted claramente muy agudo, pero no se ajusta del todo a este banco... No está suficientemente pulido". Me miró y me dijo: "A ver, ¿qué corbata lleva puesta? Es muy chillona. No puede usar esa corbata con el tipo de traje que lleva". ¿Qué tipo de industria es esta en la que me pueden decir que soy un buen candidato, agudo, pero no estoy suficientemente pulido?", plantea un aspirante que fracasó.

"[En finanzas corporativas] si el corte de tu traje no es bueno, si llevas los zapatos equivocados o la corbata mal, o si se te ve incómodo con el traje, habrás terminado antes de empezar. Y, por desgracia, si nunca has usado un traje antes en tu vida, ¿cómo vas a hacerlo bien?", señala otro miembro del sector.

Los ejemplos que limitan el acceso de determinadas capas de la población a los puestos importantes de la City son múltiples. La forma de hablar y de gesticular, las maneras "de banquero", la actitud de seguridad de quien se ha sentado ya antes a hablar con directivos financieros porque su padre es uno de ellos... Todo eso, coinciden los expertos consultados, suma puntos en la entrevista.

Cuentan los reclutadores que los candidatos cuyos padres ya trabajan en la City tienen ventaja, porque saben qué elementos llamarán la atención en su currículum. Por ejemplo, tener actividades extracurriculares donde se demuestre liderazgo (desde ser delegado de clase a organizar eventos para la caridad).

Redes familiares y sociales

El nepotismo y el clientelismo están a la orden del día, según los ejemplos que recuerdan otros miembros del sector. "Había un chaval y su padre era... obviamente un cliente del banco. No encontraban ningún departamento que quisiera quedárselo. Pero el último día, de uno de los departamentos, donde nunca había pasado tiempo [durante su periodo de prácticas], lo llamó el responsable para una reunión, y le ofreció un empleo. La última semana, los trabajos surgen para este tipo de personas".

El problema, dice el informe, es que en la selección de personal de la banca de inversión pesan los méritos académicos y, sobre todo, haber asistido a una universidad de élite, como la London School of Economics, Oxford o Cambridge. Pero hay también un conjunto de elementos superficiales que acaban inclinando la balanza hacia los candidatos de capas sociales más altas. Los miembros del sistema perpetúan el sistema, eligiendo a futuros banqueros con su mismo perfil. "Este alto nivel de discreción en la selección puede tener un impacto negativo sobre los solicitantes de las capas menos privilegiadas, que son menos propensos a compartir el mismo origen social o educativo que los directores de recursos humanos actuales. Dentro de ciertas divisiones de finanzas, en particular las corporativas, la idoneidad se asocia especialmente con los marcadores del estado de la clase media o alta", resume.

En la ciencia, el origen también pesa

El informe de la Comisión de Movilidad Social también analiza las desigualdades de acceso a puestos de responsabilidad en la ciencia y la salud, desde investigación a farmacéuticas. En este caso, señala que el sistema de escuelas públicas desincentiva las carreras de ciencias, en parte, porque los colegios de las zonas con niveles económicos más bajos no ofrecen todas las ramas de formación. Además, los puestos más reconocidos de esta rama exigen formación de posgrado muy avanzada que supone haber podido disfrutar de dedicación completa al estudio.

Y el peso de los padres a la hora de elegir estudios de ciencia es importante: en capas sociales sin formación es menos habitual que los hijos se dediquen a estas ramas de formación. Aun así, en el caso de la ciencia, la Comisión señala que ha detectado en las empresas interés por la diversidad en sus plantillas y sus sistemas de reclutamiento, así como por los programas de impulso desde los colegios para fomentar las ciencias.

fuente: elpais.es

La confianza del empleado en su líder, fundamental para que la empresa sea considerada un buen lugar de trabajo

Cada año, la empresa de recursos humanos Great Place to Work crea un ránking con las mejores empresas para trabajar de España (Best Workplaces 2016), confeccionado con la percepción de los empleados (2/3 de la evaluación total) y la valoración de las prácticas y políticas de Recursos Humanos (1/3 de la valoración).

Este año se han analizado 325 empresas de tamaños y sectores diversos, encontrando que lo que diferencia a las mejores compañías para trabajar del resto son las siguientes características: crean empleo, poseen áreas de descanso para sus trabajadores; cuentan con un horario flexible y se puede teletrabajar. En cuanto a los salarios, casi todas disponen de retribución variable para todos sus empleados, dispone de algún método para asegurar la equidad salarial entre hombres y mujeres, y ofrecen un seguro médico privado. Asimismo, la mitad de las empresas evaluadas ofrecen tratamientos de cuidado alternativos como masajes o sesiones de meditación. Gracias a estas condiciones laborales, el promedio de rotación en estas empresas es apenas de 1,6%.

Más allá de los resultados de este año, Great Place to Work lleva 25 años analizando las opiniones de los empleados, encontrando resultados universales y consistentes año tras año. Los empleados consideran que un excelente lugar para trabajar es aquel donde: pueden confiar en las personas para las que trabajan (que se genera a través de la credibilidad de los jefes, elrespeto con el que los empleados sienten que son tratados, y la justicia con la que esperan ser tratados), sienten orgullo por lo que hacen y respecto a la organización, y disfrutan de las personas con las que trabajan existiendo altos niveles de conexión y camaradería.

Desde el punto de vista de los líderes, estos deberían tratar de construir ambientes de confianza, que según los datos de Great Place to Work se consiguen inspirando, comunicando y escuchando. Además, si quieren conseguir que los empleados den lo mejor de sí mismos, un líder debería agradecerles, ayudarles a desarrollarse y cuidarles.

Los beneficios de que los empleados consideren sus empresas como un buen lugar de trabajo, se ven traducidos en números: son más exitosas, tienen mayores beneficios, la tasa de rotación voluntaria es mucho menor (ahorrando así dinero en contratación y formación), y consiguen que sus trabajadores se impliquen tanto en los malos como en los buenos momentos.

Fuente:

Great Place to Work

Se buscan trabajadores alegres

Si usted aún cree que lo puede controlar todo en su vida, este es el artículo que debe leer, porque los estudios científicos especializados en neurología y psicología siguen aportando información acerca de cómo reacciona nuestro cerebro y cómo nos hace sentir sin que nosotros podamos hacer nada al respecto. Nuestra masa gris es susceptible de experimentar lo mismo que otra persona simplemente con la mera observación y el procesamiento de imágenes, como se demuestra en la reciente investigación coordinada por el doctor Neil Harrison de la Universidad de Sussex, en Reino Unido. En ella, un grupo de personas vieron diferentes vídeos de actores que colocaban sus manos sobre fuentes de mucho frío. La temperatura corporal del espectador bajaba, al instante, unos grados. ¿Magia potagia? No exactamente.

"Hay una fase inicial de la empatía que se denomina contagio emocional; y que, en muchos casos, se produce de forma automática e inconsciente. Se manifiesta cuando imitamos, por ejemplo, las expresiones faciales, la voz, las posturas y los movimientos de otra persona. Es como si nos sincronizáramos emocionalmente con ese individuo", afirma Pablo Fernández-Berrocal, catedrático de Psicología de la Universidad de Málaga y fundador del Laboratorio de Emocionesde dicha institución. "De hecho, y de forma innata, el ser humano imita lo que hacen los demás: sonríe si los otros sueltan carcajadas, se entristece si los demás lloran, aprende reproduciendo lo que dicen y hacen quienes le rodean", apunta Eduardo Punset en su último libro El viaje a la vida (Ediciones Destino). Las culpables de esta especie de efecto dominó emocional son las famosas neuronas espejo, descubiertas los científicos Iacoboni y Rizzolatti, primero en los monos y después en los humanos.

Tanto poder tienen estas neuronas para imitar lo que vemos y percibimos que, según cuenta el neurocientífico Francisco Mora Teruel en su libro Neuroeducación (Alianza Editorial), "un niño con tan solo 42 minutos de vida es capaz de hacer coincidir de alguna manera gestos propios con los que observa, como sacar la lengua o abrir la boca". Este hecho, según el propio experto, indica que "a esas edades el cerebro ya posee circuitos neuronales que, activados por contemplación permiten sincronizar actos motores propios con actos producidos por otro ser humano, es decir, circuitos neuronales que unen sensación con acción".

Entonces, ¿se podría decir que las emociones son irremediablemente contagiosas? "No al cien por cien. Pero sí existe un lenguaje inconsciente que se comunica y se mimetiza. El cerebro detecta un estímulo en el mundo que nos rodea; en el caso de los humanos, a través de la cara, donde aparecen al menos las seis expresiones emocionales básicas o universales (alegría, ira, sorpresa, miedo, asco y tristeza). Esto es detectado por nuestro cerebro emocional, que reacciona acorde a ello", explica el propio catedrático de Fisiología Humana en la Universidad Complutense de Madrid, Francisco Mora.En efecto, copiamos las sonrisas.

1. La alegría: un bien laboral

Han sido muchas las investigaciones en las que se ha demostrado "el contagio" inconsciente de la alegría. Una de las más recientes fue la que coordinó el científico Guillaume Dezecache para la Escuela de Neurociencias de París, en la que se descubrió que la alegría no solo funcionaba en una relación de tú a tú, sino que esa transmisión inconsciente también se produce de una persona a otra a través de un intermediario. Que la alegría corra como la pólvora supone que un individuo jocoso pueda, por sí solo, contribuir a un buen ambiente de trabajo en la oficina. "La emoción, si se despierta adecuadamente, es poderosa. Es como fuego, y hay personas capaces de encender esa impresión en otras en las que se encuentra apagada o de la que solo restan brasas", afirma el doctor Mora Teruel.

2. La generosidad: si usted da, él da

Las emociones son un sistema de adaptación al medio; un sistema muy rápido, diseñado para que no tengas que pensar en ellas. De alguna forma, nos permiten sobrevivir en miles de situaciones cotidianas"

En ocasiones, basta un mayor positivismo en nuestra conducta para potenciar la estima de alguien, y en otras, incluso, para sacar lo mejor del carácter ajeno por muy oculto que parezca a priori. Así lo reconoció la psicóloga Sonja Lyubomirsky,profesora de la Universidad de California Riverside y autora del libroLos mitos de la felicidad (Ed. Urano), cuando junto a sus colegas Joseph Andrew Chanchellor, David Funder y Kate Sweeney, descubrió que la generosidad de unos pocos en el ambiente laboral conseguía irradiar a nivel general un buenrollismo de forma automática. Observaron la interrelación entre los compañeros que eran amables, los que recibían ese trato positivo y quienes simplemente observaban. Y vieron que tanto los receptores de las buenas acciones como los observadores pasivos comenzaron de manera espontánea a ser más generosos con los demás, incluso semanas más tarde de que acabara el experimento. Para los científicos, la conclusión fue clara: lo bueno también resulta tremendamente inspirador para otros.

3. El miedo: saltan las alarmas

Por desgracia, esta empatía emocional no hace distinciones, y al igual que "contagia" lo guay, también lo hace con lo no tan guay. "El miedo, pongamos por caso, cuando nos invade activa todos los órganos y sus sistemas, aumentando la respiración y la frecuencia cardíaca, la liberación de adrenalina y la contracción de los músculos", explica el doctor Mora. Pero además, segrega una sustancia en nuestro sudor, solo perceptible para el cerebro, que emite una vibración de alerta a los que están cerca. Según el estudio que dirigió Jasper H. B. de Groot de la Universidad de Utrech, el miedo y los disgustos son capaces de transmitir señales químicas que envían mensajes de alarma a los demás. Por otra parte, "la investigadora Tania Singer –como apunta el doctor Fernández-Berrocal–, ha mostrado que cuando vemos discutir a una pareja nos estresamos de una forma similar a la que se origina cuando somos nosotros los que discutimos. Esto se refleja a nivel fisiológico en el aumento de la concentración de cortisol, la hormona del estrés".

Pero que nadie se asuste porque, al fin y al cabo, este sofisticado sistema empático es una especie de defensa. "Las emociones son un sistema de adaptación al medio; un sistema muy rápido, diseñado para que no tengas que pensar en ellas. De alguna forma, nos permiten sobrevivir en miles de situaciones cotidianas", comenta el catedrático de la Universidad de Málaga. Lo importante, en cualquier caso, es marcar cierta distancia con la situación para poder regular de alguna forma toda la información que nos llega. "El contagio emocional no garantiza que seas consciente de lo que piensa o de lo que le ocurre a otra persona, solo que sientes algo parecido. Esta falta de toma de perspectiva del otro podría provocar en algunas situaciones más confusión y malestar que un estado empático. Una persona muy empática que no sabe regular sus emociones puede tener muchos problemas en su vida personal y profesional porque puede verse desbordada por las de los demás", explica Fernández-Berrocal, autor de, entre otros, Manual de Inteligencia Emocional (Ed. Pirámide).

Así, mientras superamos fórmulas obsoletas en el currículum vítae,como especificar el estado civil o incluso el año de nacimiento del demandante de empleo, toca reivindicar informaciones más útiles para jefes y compañeros, como puntuar, del 1 al 10, su grado de tendencia a la alegría (contagiosa).

fuente: el pais

Jaume Guinot
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Una reflexión sobre el trabajo y el esfuerzo.

Un buen cuento para adolescentes.

Un joven fue a solicitar un puesto importante en una empresa grande. Pasó la entrevista inicial e iba a conocer al director para la entrevista final. El director vio su CV, era excelente. Y le preguntó: "

-¿Recibió alguna beca en la escuela?" el joven respondió "no".

-"¿Fue tu padre quien pagó tus estudios? "

-" Si."-respondió.

-"¿Dónde trabaja tu padre? "
-"Mi padre hace trabajos de herreria."
El director pidió al joven que le mostrara sus manos .
El joven mostró un par de manos suaves y perfectas.
-"¿Alguna vez has ayudado a tu padre en su trabajo? "
-"Nunca, mis padres siempre quisieron que estudiara y leyera más libros. Además, él puede hacer esas tareas mejor que yo.
El director dijo:
-"Tengo una petición: cuando vayas a casa hoy, ve y lava las manos de tu padre, y luego ven a verme mañana por la mañana."

El joven sintió que su oportunidad de conseguir el trabajo era alta.
Cuando regresó a su casa le pidió a su padre que le permitiera lavar sus manos.
Su padre se sintió extraño, feliz pero con sentimientos encontrados y mostró sus manos a su hijo. El joven lavó las manos poco a poco. Era la primera vez que se daba cuenta de que las manos de su padre estaban arrugadas y tenían tantas cicatrices. Algunos hematomas eran tan dolorosos que su piel se estremeció cuando él la tocó.
Esta fue la primera vez que el joven se dio cuenta de lo que significaban este par de manos que trabajaban todos los días para poder pagar su estudio. Los moretones en las manos eran el precio que tuvo que pagar por su educación, sus actividades de la escuela y su futuro.
Después de limpiar las manos de su padre, el joven se puso en silencio a ordenar y limpiar el taller. Esa noche, padre e hijo hablaron durante un largo tiempo.

A la mañana siguiente, el joven fue a la oficina del director.
El director se dio cuenta de las lágrimas en los ojos del joven cuando le preguntó: -"¿Puedes decirme qué has hecho y aprendido ayer en tu casa?"
El joven respondió: -"lavé las manos de mi padre y también terminé de asear y acomodar su taller"
-"Ahora sé lo que es apreciar, reconocer. Sin mis padres, yo no sería quien soy hoy. Al ayudar a mi padre ahora me doy cuenta de lo difícil y duro que es conseguir hacer algo por mi cuenta. He llegado a apreciar la importancia y el valor de ayudar a la familia.

El director dijo: "Esto es lo que yo busco en mi gente. Quiero contratar a una persona que pueda apreciar la ayuda de los demás, una persona que conoce los sufrimientos de los demás para hacer las cosas, y una persona que no ponga el dinero como su única meta en la vida". "Estás contratado".

Un niño que ha sido protegido y habitualmente se le ha dado lo que él quiere, desarrolla una "mentalidad de tengo derecho" y siempre se pone a sí mismo en primer lugar. Ignoraría los esfuerzos de sus padres.
Si somos este tipo de padres protectores ¿realmente estamos demostrando el amor o estamos destruyendo a nuestros hijos?
Puedes dar a tu hijo una casa grande, buena comida, clases de computación, ver en una gran pantalla de televisión. Pero cuando estás lavando el piso o pintando una pared, por favor que también él lo experimente. Después de comer que lave sus platos junto con sus hermanos y hermanas. No es porque no tengas dinero para contratar quien lo haga, es porque quieres amarlos de la manera correcta. No importa cuán rico seas, lo que quieres es que entienda. Un día tu pelo tendrá canas, igual que la madre de ese joven.
Lo más importante es que tu hijo aprenda a apreciar el esfuerzo y tenga la experiencia de la dificultad y aprenda la habilidad de trabajar con los demás para hacer las cosas

Coaching en la oficina para ser un mejor lider

En los deportes, un buen coach se encarga de decir que se está haciendo bien y qué se está haciendo mal, ayudando así a los deportistas a mejorar su desempeño.

Coaching: ¿Cómo aplicarlo en la oficina para ser un mejor líder?

Aplicando el coaching en la oficina para ser un mejor líder. (Foto: Plusempresarial.com)

En los deportes, un buen coach o entrenador se encarga de decir que se está haciendo bien y qué se está haciendo mal, ayudando así a los deportistas a mejorar su desempeño. Elcoaching es eso: ofrecer constantemente retroalimentación para mejorar el desempeño. A pesar de saberlo (y haberlo experimentado cuando hemos practicado algún deporte), no todos se sienten cómodos aplicando el coaching al mundo de los negocios.

A continuación le ofrecemos tres pasos para pasar de las críticas al coaching, ofreciendo a sus empleados retroalimentación en vez de negatividad.

Halle metas en conjunto

Si los deportistas aceptan y disfrutan la retroalimentación es porque saben que es para su bien. Existe una meta en común entre entrenador y deportista: ganar. Lleve esa actitud a su empresa y descubra cuál es la meta de sus empleados que pueda beneficiar también a la empresa y acuerden trabajar en conjunto para conseguirla.

Establezca periodos de retroalimentación

No espere a la evaluación anual para conversar con los empleados sobre su desempeño. Si se trata de un empleado nuevo procure hablar con él a diario, y una vez al mes si se trata de uno con más tiempo en el trabajo. Procure que ellos sepan cada cuanto recibirán retroalimentación y, si en caso usted lo olvida, no teman acercarse a pedirla.

Hable siempre de la meta

Si quiere obtener la máxima atención de su oyente, abra la conversación hablando de la meta. Por ejemplo, al acercarse a dar una sugerencia puede empezar diciendo: "Tengo una sugerencia que te ayudará a llegar a tu meta". Refuerce las palabras "te ayudarán" y "tu meta", pues así la crítica que se convertirá en una conversación productiva.

Fuente: Plusempresarial.com

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Jaume Guinot

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10 errores comunes en la búsqueda de empleo

A la hora de buscar trabajo no es solo importante hacer un buen CV, sino que otros muchos factores son necesarios y se han de tener en cuenta. Si no tienes en cuenta estas claves tu búsqueda de empleo será más difícil y poco eficaz. No se trata de hacer mucho trabajo sino de hacer el trabajo adecuado.

1-Curriculum Vitae estructurado y bien construido.

Hay que tener en cuenta añadir bien los datos de contacto, nunca teléfonos que no son atendidos por ti o correos electrónicos que no revisas.

Los datos de los trabajos son lo importante y no la empresa en la que estabas.

No importa que hables de ti mismo, solo un estúpido hablaría mal de si mismo en su CV.

Los datos de idiomas o de estudios han de tener un respaldo en títulos.

El curriculum se adaptara al trabajo que estemos buscando dando énfasis a los empleos o conocimientos que tengan que ver con la oferta.

2-Centrate en las ofertas adecuadas.

De acuerdo que es complicado, pero responder a todas las ofertas incluso cuando no encajas en el perfil o no cumples los requisitos, es un tiempo perdido para ti y para la persona de RRHH que esta recibiendo tu curriculum, y que en caso de tenerte en diversas ofertas estará creando una sensación negativa hacia ti por ello.

En el peor de los casos te pueden llamar para una entrevista y hacerte perder el tiempo en atender una oferta en la que no encajas, no quieres o no te van a querer.

3-Cada oferta es importante

Cuando te respondan de una oferta o te llamen para concertar una entrevista, o incluso tengas que ir a la propia entrevista, es importante asegurarse de poder dedicar el tiempo que esa llamada, mail o entrevista requiere, y por lo tanto si crees que en el momento que te solicitan tu atención no es posible hacerlo más vale decirlo claramente y atender cuando puedas estar presente y relajado. Recuerda que es la primera impresión y esta tiene mucho valor.

4-Una entrevista se prepara.

Habitualmente preparamos a personas para las entrevistas. Ir a una entrevista no es tan solo aparecer allí sin más. Antes de ir a una entrevista debes de enterarte de todo lo posible sobre la empresa a donde pretendes entrar, para conocer no solo como encajar, sino también si esa empresa encaja contigo.

5-Puntos fuertes y débiles

Debes de saber cuales son tus puntos fuertes y cuales son tus puntos débiles. Debes de saber que lógicamente te van a preguntar por tus capacidades y por lo tanto saber que responder sobre ello.

6-Referencias de tus trabajos

Cuando preparas el curriculum o en el momento de la entrevista tienes que tener claro que referencias anteriores sobre ti puedes dar, es decir que empresas o personas explicaran cosas buenas de ti. Es algo sobre lo que no puedes dudar y a lo que no debes negarte porque darias una mala imagen de ti mismo o de tu trabajo en anteriores empresas.

7-Seguimiento

Una vez has estado en la entrevista y pasados un minimo de tres días podras contactar con la empresa para ver si hay respuesta. No es cuestión de llamar todos los días, sino tan solo de mostrar un minimo interés posterior.

8-Redes de contactos.

Es importante que cuando estas en búsqueda de empleo lo sepan tus redes de contactos y esto incluye Facebook con tus amigos y sobretodo es importante usar LinkedIn que seria lo más profesional. Piensa que siempre es más fácil entrar allí donde tienen alguna referencia de ti, como minimo para adelantar una posible entrevista que de otro modo no se daría.

9-Cuida de tu perfil en Internet

Ya no solo cuando estas buscando empleo, sino de manera general es importante que cuides de tu perfil en las redes sociales. Tienes que tener en cuenta que no es bueno que envíes curriculums con el mismo mail que usas en Facebook o que sea publico aquello que compartes porque puedes dar una imagen distorsionada de ti.

10-Buscar trabajo es un trabajo

Se dice siempre lo mismo y es que si queremos buscar un trabajo tenemos que estar dispuestos a dedicar tiempo a ello. No es tan solo dedicar media hora al dia, o un ratito entre una y otra tarea, sino un trabajo y eso es unas horas, es un compromiso y es una implicación.

Para ayudarte aquí estamos en Psicologia Granollers. Te ayudaremos con el curriculum, con preparar entrevistas y con como buscar.